不懂这7点你所谓的“复盘”都是无用功

  任正非曾说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，织出一个个网点。

  企业管理是通过不断地总结，形成一个个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰包谷一样，掰一个丢一个，最终陷入衰退的旋涡。

  复盘最早是围棋术语，指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。

  复盘是增进棋力的重要方法，特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察，效果就会更好。

  联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中，工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律，便于改进。

  2.评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？

  3.分析原因：事情做成功的关键原因和失败的最终的原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。

  4.总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？

  与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（after action review，AAR）来实现工作的持续迭代。

  事后回顾工作法对已发生的任务或行动，趁记忆还是新鲜的时候，进行及时快速的专业分析和讨论，让参与者自己发现到底发生了什么、以后该如何做，产生的结论可以直接应用于后面的行动。

  1.意图是什么（what was the intent）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？该如何达成？

  2.发生了什么（what happened）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？

  3.学到了什么（what have we learned）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

  4.可以做什么（what do we do now）：接下来我们该做什么？哪些是我们大家可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？

  5.行动（take action）：知识一定要通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。

  6.分享传播（tell someone else）：谁必须了解到我们产出的这些知识？他们要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？

  复盘和AAR的道理很容易理解，但要真正做好十分艰难，在复盘中会碰见各种误区，把复盘变成了工作总结甚至是走过场，难以达到从过去学习、认识规律的效果。

  有的人虽然做了计划与结果的比较和分析，但出发点不是要从中寻找自我的问题，而是内心深处希望验证自己做的并没错。

  比如，在对一个购物中心项目进行复盘的时候，要从最初的定位、设计、建造、交付、开业、运营等各个维度做综合分析和复盘。

  项目所在的地区公司组建了一个跨职能的项目复盘工作站，做了很久的准备工作，在复盘会上也展现了一些别的可能的设计的具体方案，但是对体系问题的发掘不够深，只不过在总结中带了一点儿反思。

  我们要求这家地区公司重新做复盘，要深入到体系设计、组织能力、思维方法和心态层面。

  复盘的一个重要原则，是成功的时候尽量在外部找原因、失败的时候尽量在内部找原因，这样才可以更好地发现了自己的问题，才能有提升的可能。

  但是，在实践中非常容易就把这个原则颠倒过来了，成功的时候找内部原因（如策略清晰、团队努力等）、而失败的时候找外部原因（竞争对手采用恶劣手段、市场气氛突然变冷导致销售一下子就下降）。

  因为在复盘会上，一把手会更多地批评他人没做好工作，而不是在自己身上找问题，导致其他人慢慢地失去安全感，没法对自己狠。

  在比较目标和结果之间的差异、寻找最终的原因的时候，由于分析深度和系统性不足，无法得出深层次的解决方案。

  比如，在对过去的投资项目进行复盘的时候，有人说当时对北京某板块的投资太保守了，应该更积极才对。

  但这是马后炮，不是复盘，因为这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。

  正确的复盘应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果再回到当时的情况，我们大家可以做什么才能做出更好的判断”。

  加上这层思考后，可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等，这在某种程度上预示着要对原有体系做出改变。

  拥有固定型思维的人不希望看到自己未达到标准或者失败，他会把复盘当成一个会让自己出丑的阶段性评价，而不是一个用来让自己会变得更好的机会。

  从成长型思维的角度，可以把每次做事都当成一个让自己会变得更强大的机会，而这个机会并不是凭空出现的，是组织做了投入后创造出来的机会，不能浪费。

  如果事情没做好，同时我们又没有从中让自己会变得更强大，要了面子丢了里子，才是真正的失败。

  面对失败，如果我们用“失败回报率”来衡量从中获得对自身能力提高带来的价值，就能把失败当成开始而不是结束，更容易从固定型思维转变为成长型思维。

  在缺乏信任、钩心斗角的组织环境中，难以开放讨论、自我剖析，大家会担心如果在复盘中承认过去的错误，未来会在绩效评价或晋升上对自己不利。

  一个正面的例子是有一家很善于学习的房地产企业，内部从来不用复盘这个词，但是在各种讨论会上大家都可以毫无负担地分享自己碰到的问题、犯过的错误，并且积极碰撞、互相激发。

  在这个组织中，复盘方法论已经内化成了一种共同的思维方法，成了大家呼吸的空气，因此就不再需要通过“复盘”这两个字来传递这个信息了。

  找到问题的根原因要采用一系列系统性思考和分析的工具，比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等工具，这是一件高技术含量的工作。

  如果认识不足，有可能只是开几次讨论会，会上大家各自发言然后采用列清单、投票的方法，试图找出根本问题，最后却变成打着复盘旗号的团建活动。

  如果以某种方式做某几件事，就能够获得我们想要的结果，那么未来我们想要这样的结果，就去做那几件事。在确定性的世界里，这种方法效果很好。

  但是，当因和果之间的时间滞后性加大、原因和结果的数量增加、外部环境高度复杂的时候，因和果之间的关系会逐渐从确定性变成概率性。

  投资就是这样一种情况，比如在早期风险投资中10个项目中可能有1～2个项目赚很多钱，有几个少赚或不赚不赔，剩下的都是赔钱。从战略制定到战略执行的结果也是如此，需要天时地利人和才能最终实现初衷。

  因此，在这种复杂度强、概率性大的因果关系中，不能希望根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系，而是要拥抱这种不确定性，用概率思维和方法来理解因果。

  王亚军，大规模的公司战略及组织转型专家。清华大学工学学士和硕士，就读美国加州大学伯克利分校公共政策硕士，美国亚利桑那州立大学工商管理硕士。2006年加入麦肯锡咨询公司，2012～2018年，担任龙湖集团首席战略官，之后先后担任中南置地高级副总裁及首席战略官、宝龙地产执行副总裁。

  本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《企业即算法》，机械工业出版社出版。

  本文来自微信公众号“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者：王亚军，36氪经授权发布。

  一年一度的年终总结马上就要开写了，看完这篇专题，可不要再说自己不会写咯。